Schlagwort: Kommunen

Bleiben Sie auf dem laufenden - der Kommunen RSS-Feed

Mehr Sicherheit bei Konzessionsvergaben

Kommunen müssen bei der Vergabe von Strom- und Gaskonzessionen die Ziele des Energiewirtschaftsgesetzes berücksichtigen. Zugegeben, diese Aussage ist nicht wirklich überraschend und folgt bereits aus dem im Jahre 2011 geänderten EnWG.

Der Grad der Berücksichtigung einer sicheren, preisgünstigen, verbraucherfreundlichen, effizienten und umweltverträglichen Versorgung mit Strom und Gas ist dabei allerdings unklar. Diesen Zielen „verpflichtet“ zu sein, kann von einer untergeordneten Mitberücksichtigung bis zu einer vollständigen und abschließenden Aufnahme in eine Auswahlmatrix reichen.

Noch vor wenigen Jahren hieß es: „Im Bereich von Konzessionen existiert kaum Rechtsprechung“. Das stimmte zwar, ändert sich aber zunehmend. Unterschiedlich gelagerte Fälle beschäftigen Zivil-, Kartell- und Verwaltungsgerichte. Die Betroffenheit von unterschiedlichen Gerichtsbarkeiten macht deutlich, dass die Frage des richtigen Rechtsschutzes bei Konzessionsentscheidungen hinreichend unklar ist. Aber wir schweifen ab. Zurück zu den Zielen.

Das Verwaltungsgericht Oldenburg ging im Juli 2012 noch davon aus, dass ein kommunales Unternehmen bei der Entscheidung über die Konzessionsvergabe bevorzugt werden dürfe und hielt die Verpflichtung auf die Ziele des § 1 EnWG lediglich für einen Programmsatz. Das Verwaltungsgericht führte insbesondere die grundrechtlich begründete Selbstverwaltungsgarantie an.  Die Kommunen machten von ihrer neu gewonnenen Freiheit aber kaum Gebrauch und tatsächlich fand eine spürbar zunehmende Orientierung an den Zielen des § 1 EnWG statt. Richtig, meint das Niedersächsische Oberverwaltungsgericht in Lüneburg (Beschluss vom 11. September 2013, Aktenzeichen: 10 ME 88/12). In dieser Folgeentscheidung zum Verwaltungsgericht Oldenburg wird die Verbindlichkeit der Ziele betont, es handele sich also nicht um einen unverbindlichen Programmsatz. Damit sind wir eigentlich wieder bei der – nicht neuen – Eingangsfeststellung, wenn da nicht auch noch eine Konkretisierung erfolgt wäre: „Bei der Entscheidung über die Vergabe von Konzessionen müssen die Ziele des § 1 EnWG“ zu mindestens 50% einfließen.“ Diese geradezu salomonische Festlegung könnte sich in der Praxis durchsetzen.

Am Rande: Bei all den Diskussionen über die Ziele des § 1 EnWG hat offenbar noch niemand gemerkt, dass der § 1 EnWG zwischen Zielen und Zwecken unterscheidet. Ziel ist eigentlich nur die Sicherstellung eines wirksamen und unverfälschten Wettbewerbs bei der Versorgung der Allgemeinheit mit Strom und Gas sowie die Sicherung eines langfristig angelegten leistungsfähigen und zuverlässigen Betriebs von Energieversorgungsnetzen. Bei den viel diskutierten Themen Sicherheit, Effizienz etc. handelt es sich wortlautgetreu um Zwecke. Vielleicht nimmt dazu auch mal ein Gericht Stellung?

Wir wollen hier jedoch keine Wortklauberei betreiben und halten fest, dass Sicherheit, Preisgünstigkeit, Verbraucherfreundlichkeit, Effizienz und Umweltverträglichkeit wichtige Themen sind und nach aktueller Rechtsprechung überwiegend – zumindest zu 50% – bei der Konzessionsvergabe einfließen sollen. Ob 50%, 60% oder 70%, wirklich spannend ist die Frage, wie diese Themen im Rahmen einer Konzessionsvergabe mit Leben gefüllt werden können.

Erfolgsfaktoren kommunaler Kooperationen

Viele Kommunen stehen in den nächsten Monaten und Jahren vor der Frage, wie sie mit auslaufenden Konzessionsverträgen umgehen sollen. Bisher konzessionierte Leistungen können sie dabei selbst oder mithilfe eines Partners erbringen. Auf welchen Vor- und Nachteilen eine kommunale Kooperation beruht ist Frage des konkreten Einzelfalls. In unserer Beratungspraxis traten jedoch mehrere Erfolgsfaktoren einer kommunalen Kooperation mit (privaten) Dritten zu Tage, denen in vielen Kooperationen zwischen Kommunen und (privaten) Dritten eine hohe Relevanz zukommt:

Erfolgsfaktor 1: Ziele definieren

Für Kommunen steht am Anfang die Frage, welche Ziele überhaupt erreicht werden sollen. Dabei ist wichtig sich bewusst zu sein, dass diese Ziele mit denen potenzieller Kooperationspartner häufig in Konflikt treten. Aus der Beratungspraxis kann ich berichten, dass an dieser Stelle sehr häufig Fehler gemacht werden und im Fortgang solche „Geburtsfehler“ zu schwerwiegenden Problemen führen. Nicht selten scheitern Projekte zu spät und haben bis dato viel Energie und Geld gekostet.  Es empfiehlt sich daher wenige Ziele und Faktoren zu definieren und diese dafür mit großer Detailtiefe zu beschreiben. Kommunen sollten sich des Weiteren deutlich machen was sie selber leisten können und welche Ressourcen sie haben.

Erfolgsfaktor 2: Partnerwahl und Kooperationsstruktur

Sind die Ziele einer Kommune beschrieben, ist die Partnerwahl eine nicht zu unterschätzende Aufgabe. Es kann mit verschiedenen Partnern Verhandlungen aufgenommen werden, wichtig ist dabei, dass die gemeinsamen Ziele klar definiert sind und „heilige Kühe“ benannt werden. Trotz der klaren Beschreibung von „Dealbreakern“ sollte jedoch genügend Raum für Ideen und Diskussionen gelassen werden. Auch ist es anzuraten vor und während Verhandlungen eine klare Verhandlungsstrategie sowie einen Verhandlungsführer zu bestimmen.

Während des Projekts macht es Sinn eine Person zu bestimmen, die die „Fäden zusammenhält“, Meilensteine und Termine nennt und Berichte einfordert. Gremien müssen etabliert werden, die Entscheidungen treffen können und dürfen. Dabei erscheint auch die Etablierung eines unabhängigen Projekt- und Konfliktmanagement sinnvoll und unabdingbar.

Erfolgsfaktor 3: Externe Moderation zur Sicherstellung von Zielvereinbarungen

Je tiefer und enger die Kooperation mit einem Partner, desto geringer wird die Kontrolle, die man als Kommune hat. Daher empfiehlt es sich, einen neutralen und unvoreingenommenen Moderator einzusetzen, der die gesamte Steuerung der Kooperation im Auge behält. Die Moderation kann projektgefährdende Entwicklungen verhindern und sicherstellen, dass beide Partner die selbst gesteckten Ziele einhalten.

In der Regel sind die Gesellschaftsanteile zwischen Kommune und einem privaten Partner zugunsten der Kommune verteilt. Synergien entstehen aber vor allem durch die Erbringung von Aktivitäten durch den strategischen Partner. Entscheidungsstrukturen und Kompetenzen sind vertraglich festzuhalten, ebenso wie Kontrollorgane, die um einen Ausgleich der Interessen der Kooperationspartner bemüht sind. Die Kommunikation sollte derart angelegt sein, dass Probleme im Projekt sehr schnell zu Tage treten.

Erfolgsfaktor 4: Vereinbarungen einhalten

Neben einer professionellen Projektsteuerung sollten sich die Projektpartner über Benchmarks und „Meilensteine“, sowie vereinbarte Berichte und Termine verständigen.
Generell gilt der Grundsatz, dass kein Projekt kostenlos zu haben ist. Große Projekte sind nicht günstig, vor allem in der Planungsphase können hohe Kosten entstehen. Daher macht es Sinn, zu Beginn der Verhandlungen und der Aufnahme der Kooperation „Break-Up-Termine“ zu definieren, die die Weiterführung der Projektsteuerung bestimmen.

Die genannten Ratschläge aus der Praxis hören sich vielfach selbstverständlich an. Sie sind es jedoch nicht, so das Bild, das die Beratungspraxis zeichnet. Oftmals sind Kommunen mit einer professionellen Projektsteuerung und professionellem Projektmanagement überfordert bzw. unterschätzen dies. Gerade im Bereich der Kommunikation, intern wie extern, stellt die Kommunalpolitik Hürden auf, die es zu beachten gilt. Enden nach langen Verhandlungen Projekte ohne Ergebnis, ist dies meistens das Ende desselben verbunden mit beträchtlichen Planungskosten.

/* */