Category: Organisation

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Motifs for bank formations

After a decline in bank formations in the past two years which is partly due to the developments in the financial markets we expect an increase in the formation activities in the near future.  However, the financial sector is a lagging sector during the recovery, so that a certain time delay regarding the bank formations is expected.

Thereby, we see two groups of entrepreneurs – the banks themselves but also “non-bank” companies- which are in each case influenced by different reasons. On the one hand banks identify e.g. new growth potentials. The development of new products and services in banks or the development of new customer segments and markets causes in many cases a new business model because e.g. the strategic positioning has changed. Banks do not want to further spread the existing brand or they think that their structure and organization is not appropriate for the new model. Abroad, many foreign banks also like to set up banks in other countries in order to enter that market. Moreover, regulatory rules or requirements may even require a new formation or spin off.

On the other hand, companies in other industries are attracted by bank formations. The existing business model of banks cannot always cover the new challenges of the business and respond to the customers of the company. Furthermore, companies with high liquidity reserves and assets are looking for a safe and at the same time profitable investment. Working capital optimization has priority for other companies with high working capital. Companies with high fixed assets- e.g. through investments in infrastructure projects- are striving for an inexpensive and stable form of refinancing. Finally, leasing and financing offers are understood as a current or future mean for promotion in the fight for market share. Financial partners such as banks are usually required to implement such projects. Some companies are considering to establish an own bank in order to obtain qualified and individual access to the capital markets.

Banks formations used by Banks and companies can also be an instrument to adapt to changing market conditions and influences.

AWV-Meldepflichten – schon bei Bankgründung zu beachten?

Jedermann, der gemäß dem Außenwirtschaftsgesetz (AWG) in Deutschland als gebietsansässig anzusehen ist, hat grundsätzlich bei bestimmten grenzüberschreitenden Aktionen Meldepflichten gemäß der Außenwirtschaftsverordnung (AWV) einzuhalten. Das bedeutet, in Deutschland ansässige Institute haben AWV-Meldungen gegenüber der Deutschen Bundesbank abzugeben.

AWV-Meldungen sind grundsätzlich immer dann bei der Bundesbank einzureichen, wenn zum Beispiel Zahlungen über 12.500 Euro zwischen Gebietsfremden und Gebietsansässigen stattfinden. Grenzüberschreitende Zahlungen können durch Überweisungen, Lastschriften oder Barzahlungen ausgeführt werden. Aber auch mittelbare Zahlungen wie zum Beispiel Aufrechnungen oder Verrechnungen von Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen Gebietsfremden und Gebietsansässigen sind als meldepflichtige Zahlungen anzusehen.

Beachtenswert an dem AWV-Melderegime ist, dass auch Betriebsstätten und Zweigniederlassungen von ausländischen Unternehmen den AWV-Meldepflichten unterliegen können. Für Zwecke der AWV werden Betriebsstätten und Zweigniederlassungen zu selbständigen Einheiten fingiert (obwohl diese gesellschaftsrechtlich mit ihrem Stammhaus/Hauptniederlassung eine Einheit bilden). Das bedeutet, dass grenzüberschreitende Zahlungen zwischen Haupt- und Zweigniederlassung zu AWV-Meldepflichten führen können.

Insbesondere Auslandsbanken, die den deutschen Markt für sich erschließen möchten, sei es durch ein Tochterinstitut oder eine EU-Zweigniederlassung, sollten sich bereits im Rahmen der Gründung oder Errichtung mit dem Thema AWV-Meldepflichten auseinandersetzen. Denn AWV-Meldepflichten können aufgrund der Ausstattung eines Institutes in Deutschland mit Kapital oder Sachmitteln bereits im Gründungsstadium entstehen. Ebenso sollte das Thema AWV für die Einrichtung und Implementierung von Systemen im Zusammenhang mit Melde-Abläufen berücksichtig werden. Schon im Rahmen der Gründung, wenn das Geschäftsmodell festgeschrieben wird, kann untersucht werden, in welchem Umfang AWV-Meldepflichten auf die beteiligten Unternehmen zukommen können. Insoweit kann beurteilt werden, ob für die AWV-Meldungen ein automatisiertes Meldeverfahren notwendig ist, oder ob das gelegentliche händische Abgeben der AWV-Meldungen ausreicht.

Neben den Zahlungsmeldungen sind möglicherweise auch AWV-Meldungen zu Direktinvestitionen von Gebietsansässigen im Ausland und Gebietsfremden im Inland abzugeben. Ebenso müssen Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber Gebietsfremden bei Überschreiten bestimmter Meldegrenzen an die Deutsche Bundesbank gemeldet werden.

Shortening the duration of bank formation with an anticipatory planning

The practical experience of several bank formations shows that the duration of a bank formation depends on the size/volume of the bank which will be founded.  If a specialist institute is to be founded, one can concentrate on the conception and configuration of a few key processes besides the necessary control and support processes. Accordingly, for a bank with a broader focus a longer start up period is required.

Advantage of already existing banking structures and processes

This effort is reduced if the founder can rely on already existing structures of a bank, for example, the structures of a parent company, which can then be transferred in a customized way to the new institute. In contrast the formation on a Greenfield site without a any basis or template that can be build upon always means a different effort e.g. in the development of a sourcing strategy.

The regulatory environment plays an important role for the duration of a bank formation. These tasks can be a high time burden if many reconciliations with the financial supervision have to be made and thus a high effort in preparatory work must be made. A thoughtful preparation focusing on the specific needs of the supervision and the central questions in advance simplifies the voting and associated time requirements.

Detailed questions can help to gain the decisive time and cost advantage

In complex work packages of bank formation which are also dependent on internal and external suppliers or can influence them the duration of a bank formation with a little less detail planned approach can be negatively influenced. Even ostensibly minor activities in the formation process can affect the duration enormously and thus extend the time and budget frame. For example, applying for a bank code can only take place at certain times of the year. This application should be scheduled carefully because e.g. the nomination of some specific IT-applications and the application of licenses to issue credit cards play an important role and must be set beforehand. A late application can cause a delay of the bank formation project. Overall, a structured and planned implementation of a bank formation can save time, resources and thus costs.

Banking business in Germany – revised edition soon available

As time goes by …

Time is relative. But from a regulatory perspective the last four years since 2007 brought close to epochal changes. In nearly all areas of the financial industry the measures taken to scope with the financial crisis led to fundamental amendments and new regulations which already transformed the industry sustainably and will further do so in future.

What you can look forward to

Insofar it was high time to start a new edition of the English publication "Banking business in Germany", which was published last time 2007 as 2nd edition. The work offers its readers a detailed and comprehensive overview of Germany in general and its financial industry in particular, including the possible legal forms of an organisation in Germany, the relevant supervisory authorities and supervisory framework, and German tax law and labour relations. The book can be used as a helpful guide to the establishment of banks, branches or representative offices in Germany.

Time line

Also the new edition is developed in close cooperation between the Association of Foreign Banks in Germany (Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.) and PwC. It is scheduled for January 2012.

Bank formation during the financial crisis- factor of success: Carve Out

Greenfield Approach vs. Established Business Model

We see both in the peak of the financial crisis and in its foothills, which can still be felt, the formation of new banks. But it turns out that most of these new bank formations are currently no strategic startups handling a new business segment or a new group of customers, but outsourcing of already existing banks.

Particularly spin-offs in form of previously separated operating divisions or whole business units can be observed. The reasons are often the focus of the strategy of issuing banks due to regulatory requirements.  Therefore, the reasons are more exogenously predetermined through the legislation or through requirements in terms of competition law. Nevertheless, it is shown that even these carve outs operate successfully on the market.

The reasons lie on the one hand in a stable business model that has mostly been successfully proved over the years and on the other hand in the introduced processes as well as the associated actors (employees). Even prior to the carve outs, there is a sufficient and very reliable basis for calculating the business case which can be drawn on historical figures.

Challenging Operations and banking license

The stability of the underlying facts and the existing business model should not shift the view for the need of a clean separation of structural and organizational structures and the complexity of an own licensing.  The inclusion of a department or business unit into an already existing bank is much easier- also due to the established structures-as to act on one`s own responsibility in the course of founding a new bank. However, even years after the formation  it can be seen that carve-outs with an existing and stable business model act more successful at the market than before the bank formation.

Bankengründung in der Finanzkrise – Erfolgsmodell Carve out

Grüne Wiese Ansatz vs. Etabliertes Geschäftsmodell

Wir sehen sowohl in der Spitze der Finanzkrise als auch in deren Ausläufern, die jetzt noch zu spüren sind, Gründungen neuer Banken. Es zeigt sich allerdings, daß diese Bankengründungen momentan überwiegend keine strategischen Neugründungen sind, die ein neues Geschäftsfeld oder eine neue Kundengruppe bearbeiten, sondern Ausgründungen aus bestehenden Banken sind.

Hier sind insbesondere Ausgründungen in Form von bisher separat operierenden Abteilungen oder ganzen Geschäftsfeldern von Banken zu beobachten. Die Gründe dafür liegen häufig in einer Fokussierung der Strategie der abgebenden Bank aufgrund regulatorischer Anforderungen. Damit ist der Anlass dieser Bankengründungen eher exogen durch den Gesetzgeber oder wettbewerbsrechliche Anforderungen vorgegeben. Dennoch zeigt sich, dass gerade diese Carve outs letztlich erfolgreich am Markt operieren.

Die Gründe darin liegen zum einen im stabilen Geschäftsmodell, dass zumeist über Jahre hinweg erprobt und erfolgreich ist und zum anderen in den eingeführten Prozessen sowie den damit verbundenen Akteueren (Mitarbeitern). Bereits im Vorfeld des Carve outs gibt es eine ausreichende und sehr zuverlässige Basis für die Berechnung des Business Case, der auf historische Zahlen zurückgreifen kann.

Herausforderung Operations und Banklizenz

Die Stabilität der zugrundeliegenden Zahlen und des vorhandenen Geschäftsmodells darf allerdings nicht den Blick verstellen für die Notwendigkeit der sauberen Trennung der aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen und der Komplexität einer eigenen Lizenzierung. Die Einbindung einer Abteilung oder eines Geschäftsbereichs in eine bestehende Bank ist deutlich einfacher – auch aufgrund der gewachsenen Strukturen – als der in allen Belangen einer Bank eigenverantwortlich zu führende Betrieb einer Bankenneugründung.

Dennoch zeigt sich, dass Carve outs mit bestehendem und stabilem Geschäftsmodell auch Jahre nach der Gründung i.d.R. erfolgreicher am Markt agieren als vor der Bankengründung.

ZAG Institution- Foundation

According to the law of the Supervision of Payment Services (ZAG) Payment Service Providers are treated separately in terms of their permission and supervision. With the formation of ZAG-Institutes permission for activities requiring a permit has to be requested and the business organization is prepared for the operation under current supervision by BaFin and the German Bundesbank. It is necessary to first identify the activities requiring a license and document the results comprehensibly for the supervision.

The exact analysis of the business model, particularly the type of the intended payment services, provides the basis for every further action and is the prerequisite for the approval procedure. The business model will be checked in all facets of foundation and the subsequent operation of a ZAG institute and matched against all necessary requirements. The questions about the products and services as well as the development of the value chain are particularly in focus. Furthermore the organizational structure and processes, the demands on IT infrastructure and the factors influencing the business case are important.  Planning for resources, costs and outsourcing as well as for necessary IT systems must be assessed.



The ZAG requires in particular that payment institutions at a smaller size will appoint at least one manager as a leader, as well that a certain starting or regulatory capital must be provided. All payment institutions are subject to the obligation of equity adequacy and are not obliged to deposit funds in a legal safety device which were accepted for the execution of payment. These funds are required by ZAG to be separated from other assets or protected by insurance. Furthermore, the regulatory and commercial requirements as well as tax issues will be considered in detail. After these prerequisites have been created, the licensing process with all the necessary activities follows. After licensing, the company proceeds to the operative business.

Bankengründung mit schlankem Target Operating Model (TOM)

Die globale Krise im Bankenbereich scheint beherrschbar oder in Teilen bereits überwunden. Jetzt zeigt sich wieder ein aufkommendes Gründungsinteresse für neue Banken. Die Gründe dafür sind vielfältig, von einer geänderten strategische Ausrichtung hin zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Bankengründungen werden dabei im Wesentlichen von bereits bestehenden Banken durchgeführt.

Grenzen der Auslagerung und Verschlankung des TOM

Das Ziel dieser Bankengründung kann grob umrissen werden mit der Erhöhung der Durchschlagskraft bei der Marktbearbeitung, der Eroberung neuer Marktanteile und der Etablierung eines sehr auf die Kundenbedürfnisse fokussierten Geschäftsmodells. Damit zeigt sich vielfach in der Folge der Finanzkrise, dass sich Marktanteile neu verteilen und die aktivsten Banken frühzeitig tätig werden. Neben den strategischen Überlegungen, die im Vorfeld einer Bankgründungsentscheidung getroffen werden müssen, spielt hier insbesondere die Entscheidung für ein zukünftiges Target Operation Model eine entscheidende Bedeutung für den Erfolg der neu gegründeten Bank.

Das TOM wird damit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Neue Institute werden aus unser Praxiserfahrung überwiegend als "Lean Bank" aufgestellt und beziehen den überwiegenden Teil der Leistungen, die nicht direkt am Kunden erbracht werden, über Dienstleister. Im klassischen Fall einer Bankengründung oder Ausgründung durch eine Bank, werden sehr häufig die vorhandenen Prozesse und Strukturen über vertragliche Regelungen auf das neue Institut übertragen. Damit wird die Mutter, oder das abgebende Institut zum Dienstleister mit sehr dezidierten Kenntnissen bzgl. der Abläufe in der neuen Bank. Sind die Auslagerungen sehr weitgehend, stößt die daraus resultierende schlanke Personaldecke an regulatorische Grenzen, da dann möglicherweise Vertretungen gem. Funktionentrennung, Urlaub und Krankheit sowie Kündigung die Fortführung des Geschäfts beeinträchtigen können.

Neue Aufgaben mit deutlicher Orientierung in Richtung Marktbearbeitung

Aufgrund der bei Bankgründungen vielfach zu beobachtenden Verringerung der Fertigungstiefe und der damit einhergehenden Auslagerung aller wesentlichen Prozesse schafft dies personelle Freiräume, die insbesondere für die fokussierte Marktbearbeitung genutzt werden können und sollten. Gerade in neu gegründeten Banken kann somit die Relation von Mitarbeitern am Kunden zu Mitarbeitern im Backoffice enorm optimiert werden. Dies führt auf der einen Seite zu einer Unterstützung der oftmals mit Gründungen von "Lean Banks" verfolgten Strategie einer starken Marktfokussierung und auf der anderen Seite zu einer sehr schlanken und dennoch schlagkräftigen Personalausstattung.

Bank foundation with a slim Target Operation Model (TOM)

The global crisis in the banking sector appears to be controllable or in parts already overcome. Now, it becomes apparent that there is again an emerging interest in founding new banks. The reasons are diverse, from a changed strategic direction to the development of new products and services. Bank foundations are primarily carried out by already existing banks.

Boundaries of outsourcing and slimming-down of the TOM

The aim of this bank formation can be roughly outlined with the increase of penetration in the market cultivation, the conquest of new market shares and the establishment of a very customer-oriented business model. As a consequence of the financial crisis, this shows in many ways that market shares are reallocated and the most active banks take early actions. In addition to the strategic considerations, that must be met prior to the decision of founding a bank, particularly the decision for a future target operating model has a crucial influence on the future success of the newly formed bank

For this reason, the Tom is a critical success factor. From our practical experience, new institutes are positioned mainly as  "Lean Bank" and obtain the majority of services, which are not directly provided to the customer, through service providers. In the classical case of a bank foundation or spin-off, the existing processes and structures will very often be transferred to the new bank via contractual arrangements. Thus, the mother or the emitting institute becomes the service provider with very dedicated knowledge regarding the operations of the new bank. In case that the outplacements are very large, the resulting lean staffing level comes to regulatory limits because then  substitutions according to separation of functions, holiday and sickness as well as termination can affect the continuation of the business.

New Tasks with a clear orientation towards market cultivation

Due to the often observed reduction of the vertical range of manufacture and the consequent outsourcing of all significant processes at bank foundations, personal spaces are created that can and should be used particularly for focused market cultivation. The relation of employees to customers to employees in the back office can greatly be optimized especially in newly founded banks. This leads on one side to a support of the strategy of a strong market focus, often pursued with foundations of "Lean Banks", and on the other side to a very slim but still powerful staffing level.

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