Banking Licence / Bankgründung

AWV-Meldepflichten – schon bei Bankgründung zu beachten?

Jedermann, der gemäß dem Außenwirtschaftsgesetz (AWG) in Deutschland als gebietsansässig anzusehen ist, hat grundsätzlich bei bestimmten grenzüberschreitenden Aktionen Meldepflichten gemäß der Außenwirtschaftsverordnung (AWV) einzuhalten. Das bedeutet, in Deutschland ansässige Institute haben AWV-Meldungen gegenüber der Deutschen Bundesbank abzugeben.

AWV-Meldungen sind grundsätzlich immer dann bei der Bundesbank einzureichen, wenn zum Beispiel Zahlungen über 12.500 Euro zwischen Gebietsfremden und Gebietsansässigen stattfinden. Grenzüberschreitende Zahlungen können durch Überweisungen, Lastschriften oder Barzahlungen ausgeführt werden. Aber auch mittelbare Zahlungen wie zum Beispiel Aufrechnungen oder Verrechnungen von Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen Gebietsfremden und Gebietsansässigen sind als meldepflichtige Zahlungen anzusehen.

Beachtenswert an dem AWV-Melderegime ist, dass auch Betriebsstätten und Zweigniederlassungen von ausländischen Unternehmen den AWV-Meldepflichten unterliegen können. Für Zwecke der AWV werden Betriebsstätten und Zweigniederlassungen zu selbständigen Einheiten fingiert (obwohl diese gesellschaftsrechtlich mit ihrem Stammhaus/Hauptniederlassung eine Einheit bilden). Das bedeutet, dass grenzüberschreitende Zahlungen zwischen Haupt- und Zweigniederlassung zu AWV-Meldepflichten führen können.

Insbesondere Auslandsbanken, die den deutschen Markt für sich erschließen möchten, sei es durch ein Tochterinstitut oder eine EU-Zweigniederlassung, sollten sich bereits im Rahmen der Gründung oder Errichtung mit dem Thema AWV-Meldepflichten auseinandersetzen. Denn AWV-Meldepflichten können aufgrund der Ausstattung eines Institutes in Deutschland mit Kapital oder Sachmitteln bereits im Gründungsstadium entstehen. Ebenso sollte das Thema AWV für die Einrichtung und Implementierung von Systemen im Zusammenhang mit Melde-Abläufen berücksichtig werden. Schon im Rahmen der Gründung, wenn das Geschäftsmodell festgeschrieben wird, kann untersucht werden, in welchem Umfang AWV-Meldepflichten auf die beteiligten Unternehmen zukommen können. Insoweit kann beurteilt werden, ob für die AWV-Meldungen ein automatisiertes Meldeverfahren notwendig ist, oder ob das gelegentliche händische Abgeben der AWV-Meldungen ausreicht.

Neben den Zahlungsmeldungen sind möglicherweise auch AWV-Meldungen zu Direktinvestitionen von Gebietsansässigen im Ausland und Gebietsfremden im Inland abzugeben. Ebenso müssen Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber Gebietsfremden bei Überschreiten bestimmter Meldegrenzen an die Deutsche Bundesbank gemeldet werden.

Mit einer vorausschauenden Planung die Dauer der Bankgründung verkürzen

Die Praxiserfahrung aus mehreren Bankgründungsprojekten zeigt, dass die Dauer einer Bankgründung vom Umfang der zu gründenden Bank abhängig ist. Soll lediglich ein Spezialinstitut gegründet werden, kann man sich neben den notwendigen Steuerungs- und Unterstützungsprozessen auf die Konzeption und Ausgestaltung einiger weniger Kernprozesse konzentrieren. Bei einer Bank, die einen breiteren Fokus hat, wird dementsprechend ein längerer Gründungs-Zeitraum benötigt.

 

Vorteil für bereits vorhandene Bankstrukturen und Abläufe

Dieser Aufwand reduziert sich, wenn der Gründer auf bereits vorhandene Strukturen einer Bank zurückgreifen kann, beispielsweise auf die eines Mutterunternehmens, und diese auf einer individuell angepassten Art und Weise auf das neue Institut überträgt. Im Gegensatz dazu bedeutet eine Gründung “auf der grünen Wiese”, also ohne eine Basis oder Vorlage, auf die aufgebaut werden kann, immer einen anders gelagerten Aufwand z.B. in der Ausarbeitung der Sourcing-Strategie.

Eine wichtige Rolle für die Dauer einer Bankgründung spielt das regulatorische Umfeld. In dem Fall, dass viele Abstimmungen mit der Finanzaufsicht erfolgen und damit auch ein hoher Aufwand an Vorarbeiten geleistet werden muss, können diese Aufgaben eine hohe zeitliche Belastung darstellen. Eine durchdachte Vorbereitung, die auf die spezifischen Bedürfnisse der Aufsicht abstellt und die zentralen Fragestellungen bereits im Vorfeld darstellt, erleichtert den Abstimmungs- und damit verbundenen Zeitbedarf.

 

Detailfragen können den entscheidenden Zeit- und Kostenvorteil bringen

Bei komplexen Aufgabenpaketen der Bankgründung, die zudem von internen und externen Zulieferungen abhängig sind oder diese beeinflussen können, kann die Dauer einer Bankgründung bei einer wenig detailliert geplanten Vorgehensweise ebenfalls negativ beeinflusst werden. Selbst vordergründig untergeordnete Aktivitäten im Gründungsprozess können diesen massiv beeinflussen und somit den Zeit- und Kostenrahmen erweitern. Beispielsweise kann die Beantragung einer Bankleitzahl nur zu bestimmten Terminen im Jahr stattfinden. Diese Beantragung sollte zeitlich wohl überlegt sein, da z.B. die Benennung für einige IT-spezifische Anwendungen und für die Beantragung von Lizenzen zur Emission von Kreditkarten eine wichtige Rolle spielt und somit im Vorfeld feststehen muss. Eine verspätete Beantragung kann zur Folge haben, dass sich das Gründungsprojekt ungewollt verzögert. Insgesamt können durch eine strukturierte und geplante Durchführung eines Bankgründungsvorhabens Zeit, Ressourcen und somit Kosten gespart werden.

Shortening the duration of bank formation with an anticipatory planning

The practical experience of several bank formations shows that the duration of a bank formation depends on the size/volume of the bank which will be founded.  If a specialist institute is to be founded, one can concentrate on the conception and configuration of a few key processes besides the necessary control and support processes. Accordingly, for a bank with a broader focus a longer start up period is required.

Advantage of already existing banking structures and processes

This effort is reduced if the founder can rely on already existing structures of a bank, for example, the structures of a parent company, which can then be transferred in a customized way to the new institute. In contrast the formation on a Greenfield site without a any basis or template that can be build upon always means a different effort e.g. in the development of a sourcing strategy.

The regulatory environment plays an important role for the duration of a bank formation. These tasks can be a high time burden if many reconciliations with the financial supervision have to be made and thus a high effort in preparatory work must be made. A thoughtful preparation focusing on the specific needs of the supervision and the central questions in advance simplifies the voting and associated time requirements.

Detailed questions can help to gain the decisive time and cost advantage

In complex work packages of bank formation which are also dependent on internal and external suppliers or can influence them the duration of a bank formation with a little less detail planned approach can be negatively influenced. Even ostensibly minor activities in the formation process can affect the duration enormously and thus extend the time and budget frame. For example, applying for a bank code can only take place at certain times of the year. This application should be scheduled carefully because e.g. the nomination of some specific IT-applications and the application of licenses to issue credit cards play an important role and must be set beforehand. A late application can cause a delay of the bank formation project. Overall, a structured and planned implementation of a bank formation can save time, resources and thus costs.

Verabschiedung des Gesetzes zur Umsetzung der Zweiten E-Geld-Richtlinie

Das Gesetz zur Umsetzung der Zweiten E-Geld-Richtlinie wurde am 1. März 2011 verabschiedet und am 8. März 2011 im Bundesgesetzblatt veröffentlicht. Damit wird nun das E-Geld Geschäft aus dem Kreditwesengesetz (KWG) herausgenommen und die Erlaubnispflicht im Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz (ZAG) geregelt. Auch nach diesem Gesetz muss ein Erlaubnisverfahren bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht durchgeführt werden, sofern eine entsprechende Gründung eines E-Geld Instituts geplant ist. Für bereits bestehende E-Geld Institute, die eine Erlaubnis nach dem KWG besitzen, gelten gewisse Bestandsregelungen. E-Geld Institute, die bisher eine Freistellung nach dem KWG hatten, dürfen die Ausgabe von E-Geld noch bis 30. April 2012 ohne eine Erlaubnis nach dem ZAG fortsetzen.

Adoption of the Law on the Implementation of the Second Electronic Money Directive

The law on the implementation of the Second Electronic Money Directive was adopted on 1 March 2011 and published on 8 March 2011 in the Federal Gazette. Therewith electronic money business is taken out of the Banking Act (KWG) and the licensing requirements have been regulated in the Payment Services Act (ZAG). Also under this law, a licensing procedure must be conducted at the Federal Financial Supervisory Authority, if the establishment of an electronic money institution is planned. For already existing electronic money institutions, which have got a license under the Banking Act, there exist certain transitional provisions. Electronic money institutions, which previously had an exemption under the Banking Act, may continue issuing electronic money until 30 April 2012 without permission according to the Payment Services Act.

Banking business in Germany – Neuauflage in Vorbereitung

Vier Jahre sind seit der letzten Auflage der englischsprachigen Publikation "Banking business in Germany" vergangen. Die weitreichenden Veränderungen der Branche im Rahmen der zwischenzeitlichen Finanzkrise und ihre Auswirkungen auf die Bankgründung sowie den laufenden Betrieb von Banken in Deutschland sollen nun in bewährter Zusammenarbeit zwischen dem Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V. und PwC in einer Neuauflage gewürdigt werden.

As time goes by …

Time is relative. But from a regulatory perspective the last four years since 2007 brought close to epochal changes. In nearly all areas of the financial industry the measures taken to scope with the financial crisis led to fundamental amendments and new regulations which already transformed the industry sustainably and will further do so in future.

What you can look forward to

Insofar it was high time to start a new edition of the English publication "Banking business in Germany", which was published last time 2007 as 2nd edition. The work offers its readers a detailed and comprehensive overview of Germany in general and its financial industry in particular, including the possible legal forms of an organisation in Germany, the relevant supervisory authorities and supervisory framework, and German tax law and labour relations. The book can be used as a helpful guide to the establishment of banks, branches or representative offices in Germany.

Time line

Also the new edition will be developed in close cooperation between the Association of Foreign Banks in Germany (Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.) and PwC. It is scheduled for January 2012.

Banking business in Germany – revised edition soon available

As time goes by …

Time is relative. But from a regulatory perspective the last four years since 2007 brought close to epochal changes. In nearly all areas of the financial industry the measures taken to scope with the financial crisis led to fundamental amendments and new regulations which already transformed the industry sustainably and will further do so in future.

What you can look forward to

Insofar it was high time to start a new edition of the English publication "Banking business in Germany", which was published last time 2007 as 2nd edition. The work offers its readers a detailed and comprehensive overview of Germany in general and its financial industry in particular, including the possible legal forms of an organisation in Germany, the relevant supervisory authorities and supervisory framework, and German tax law and labour relations. The book can be used as a helpful guide to the establishment of banks, branches or representative offices in Germany.

Time line

Also the new edition is developed in close cooperation between the Association of Foreign Banks in Germany (Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.) and PwC. It is scheduled for January 2012.

Bank formation during the financial crisis- factor of success: Carve Out

Greenfield Approach vs. Established Business Model

We see both in the peak of the financial crisis and in its foothills, which can still be felt, the formation of new banks. But it turns out that most of these new bank formations are currently no strategic startups handling a new business segment or a new group of customers, but outsourcing of already existing banks.

Particularly spin-offs in form of previously separated operating divisions or whole business units can be observed. The reasons are often the focus of the strategy of issuing banks due to regulatory requirements.  Therefore, the reasons are more exogenously predetermined through the legislation or through requirements in terms of competition law. Nevertheless, it is shown that even these carve outs operate successfully on the market.

The reasons lie on the one hand in a stable business model that has mostly been successfully proved over the years and on the other hand in the introduced processes as well as the associated actors (employees). Even prior to the carve outs, there is a sufficient and very reliable basis for calculating the business case which can be drawn on historical figures.

Challenging Operations and banking license

The stability of the underlying facts and the existing business model should not shift the view for the need of a clean separation of structural and organizational structures and the complexity of an own licensing.  The inclusion of a department or business unit into an already existing bank is much easier- also due to the established structures-as to act on one`s own responsibility in the course of founding a new bank. However, even years after the formation  it can be seen that carve-outs with an existing and stable business model act more successful at the market than before the bank formation.

Bankengründung in der Finanzkrise – Erfolgsmodell Carve out

Grüne Wiese Ansatz vs. Etabliertes Geschäftsmodell

Wir sehen sowohl in der Spitze der Finanzkrise als auch in deren Ausläufern, die jetzt noch zu spüren sind, Gründungen neuer Banken. Es zeigt sich allerdings, daß diese Bankengründungen momentan überwiegend keine strategischen Neugründungen sind, die ein neues Geschäftsfeld oder eine neue Kundengruppe bearbeiten, sondern Ausgründungen aus bestehenden Banken sind.

Hier sind insbesondere Ausgründungen in Form von bisher separat operierenden Abteilungen oder ganzen Geschäftsfeldern von Banken zu beobachten. Die Gründe dafür liegen häufig in einer Fokussierung der Strategie der abgebenden Bank aufgrund regulatorischer Anforderungen. Damit ist der Anlass dieser Bankengründungen eher exogen durch den Gesetzgeber oder wettbewerbsrechliche Anforderungen vorgegeben. Dennoch zeigt sich, dass gerade diese Carve outs letztlich erfolgreich am Markt operieren.

Die Gründe darin liegen zum einen im stabilen Geschäftsmodell, dass zumeist über Jahre hinweg erprobt und erfolgreich ist und zum anderen in den eingeführten Prozessen sowie den damit verbundenen Akteueren (Mitarbeitern). Bereits im Vorfeld des Carve outs gibt es eine ausreichende und sehr zuverlässige Basis für die Berechnung des Business Case, der auf historische Zahlen zurückgreifen kann.

Herausforderung Operations und Banklizenz

Die Stabilität der zugrundeliegenden Zahlen und des vorhandenen Geschäftsmodells darf allerdings nicht den Blick verstellen für die Notwendigkeit der sauberen Trennung der aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen und der Komplexität einer eigenen Lizenzierung. Die Einbindung einer Abteilung oder eines Geschäftsbereichs in eine bestehende Bank ist deutlich einfacher – auch aufgrund der gewachsenen Strukturen – als der in allen Belangen einer Bank eigenverantwortlich zu führende Betrieb einer Bankenneugründung.

Dennoch zeigt sich, dass Carve outs mit bestehendem und stabilem Geschäftsmodell auch Jahre nach der Gründung i.d.R. erfolgreicher am Markt agieren als vor der Bankengründung.

ZAG Institution- Foundation

According to the law of the Supervision of Payment Services (ZAG) Payment Service Providers are treated separately in terms of their permission and supervision. With the formation of ZAG-Institutes permission for activities requiring a permit has to be requested and the business organization is prepared for the operation under current supervision by BaFin and the German Bundesbank. It is necessary to first identify the activities requiring a license and document the results comprehensibly for the supervision.

The exact analysis of the business model, particularly the type of the intended payment services, provides the basis for every further action and is the prerequisite for the approval procedure. The business model will be checked in all facets of foundation and the subsequent operation of a ZAG institute and matched against all necessary requirements. The questions about the products and services as well as the development of the value chain are particularly in focus. Furthermore the organizational structure and processes, the demands on IT infrastructure and the factors influencing the business case are important.  Planning for resources, costs and outsourcing as well as for necessary IT systems must be assessed.

 

 

The ZAG requires in particular that payment institutions at a smaller size will appoint at least one manager as a leader, as well that a certain starting or regulatory capital must be provided. All payment institutions are subject to the obligation of equity adequacy and are not obliged to deposit funds in a legal safety device which were accepted for the execution of payment. These funds are required by ZAG to be separated from other assets or protected by insurance. Furthermore, the regulatory and commercial requirements as well as tax issues will be considered in detail. After these prerequisites have been created, the licensing process with all the necessary activities follows. After licensing, the company proceeds to the operative business.

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