Banking Licence / Bankgründung

Verabschiedung des Gesetzes zur Umsetzung der Zweiten E-Geld-Richtlinie

Das Gesetz zur Umsetzung der Zweiten E-Geld-Richtlinie wurde am 1. März 2011 verabschiedet und am 8. März 2011 im Bundesgesetzblatt veröffentlicht. Damit wird nun das E-Geld Geschäft aus dem Kreditwesengesetz (KWG) herausgenommen und die Erlaubnispflicht im Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz (ZAG) geregelt. Auch nach diesem Gesetz muss ein Erlaubnisverfahren bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht durchgeführt werden, sofern eine entsprechende Gründung eines E-Geld Instituts geplant ist. Für bereits bestehende E-Geld Institute, die eine Erlaubnis nach dem KWG besitzen, gelten gewisse Bestandsregelungen. E-Geld Institute, die bisher eine Freistellung nach dem KWG hatten, dürfen die Ausgabe von E-Geld noch bis 30. April 2012 ohne eine Erlaubnis nach dem ZAG fortsetzen.

Adoption of the Law on the Implementation of the Second Electronic Money Directive

The law on the implementation of the Second Electronic Money Directive was adopted on 1 March 2011 and published on 8 March 2011 in the Federal Gazette. Therewith electronic money business is taken out of the Banking Act (KWG) and the licensing requirements have been regulated in the Payment Services Act (ZAG). Also under this law, a licensing procedure must be conducted at the Federal Financial Supervisory Authority, if the establishment of an electronic money institution is planned. For already existing electronic money institutions, which have got a license under the Banking Act, there exist certain transitional provisions. Electronic money institutions, which previously had an exemption under the Banking Act, may continue issuing electronic money until 30 April 2012 without permission according to the Payment Services Act.

Banking business in Germany – Neuauflage in Vorbereitung

Vier Jahre sind seit der letzten Auflage der englischsprachigen Publikation "Banking business in Germany" vergangen. Die weitreichenden Veränderungen der Branche im Rahmen der zwischenzeitlichen Finanzkrise und ihre Auswirkungen auf die Bankgründung sowie den laufenden Betrieb von Banken in Deutschland sollen nun in bewährter Zusammenarbeit zwischen dem Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V. und PwC in einer Neuauflage gewürdigt werden.

As time goes by …

Time is relative. But from a regulatory perspective the last four years since 2007 brought close to epochal changes. In nearly all areas of the financial industry the measures taken to scope with the financial crisis led to fundamental amendments and new regulations which already transformed the industry sustainably and will further do so in future.

What you can look forward to

Insofar it was high time to start a new edition of the English publication "Banking business in Germany", which was published last time 2007 as 2nd edition. The work offers its readers a detailed and comprehensive overview of Germany in general and its financial industry in particular, including the possible legal forms of an organisation in Germany, the relevant supervisory authorities and supervisory framework, and German tax law and labour relations. The book can be used as a helpful guide to the establishment of banks, branches or representative offices in Germany.

Time line

Also the new edition will be developed in close cooperation between the Association of Foreign Banks in Germany (Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.) and PwC. It is scheduled for January 2012.

Banking business in Germany – revised edition soon available

As time goes by …

Time is relative. But from a regulatory perspective the last four years since 2007 brought close to epochal changes. In nearly all areas of the financial industry the measures taken to scope with the financial crisis led to fundamental amendments and new regulations which already transformed the industry sustainably and will further do so in future.

What you can look forward to

Insofar it was high time to start a new edition of the English publication "Banking business in Germany", which was published last time 2007 as 2nd edition. The work offers its readers a detailed and comprehensive overview of Germany in general and its financial industry in particular, including the possible legal forms of an organisation in Germany, the relevant supervisory authorities and supervisory framework, and German tax law and labour relations. The book can be used as a helpful guide to the establishment of banks, branches or representative offices in Germany.

Time line

Also the new edition is developed in close cooperation between the Association of Foreign Banks in Germany (Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.) and PwC. It is scheduled for January 2012.

Bank formation during the financial crisis- factor of success: Carve Out

Greenfield Approach vs. Established Business Model

We see both in the peak of the financial crisis and in its foothills, which can still be felt, the formation of new banks. But it turns out that most of these new bank formations are currently no strategic startups handling a new business segment or a new group of customers, but outsourcing of already existing banks.

Particularly spin-offs in form of previously separated operating divisions or whole business units can be observed. The reasons are often the focus of the strategy of issuing banks due to regulatory requirements.  Therefore, the reasons are more exogenously predetermined through the legislation or through requirements in terms of competition law. Nevertheless, it is shown that even these carve outs operate successfully on the market.

The reasons lie on the one hand in a stable business model that has mostly been successfully proved over the years and on the other hand in the introduced processes as well as the associated actors (employees). Even prior to the carve outs, there is a sufficient and very reliable basis for calculating the business case which can be drawn on historical figures.

Challenging Operations and banking license

The stability of the underlying facts and the existing business model should not shift the view for the need of a clean separation of structural and organizational structures and the complexity of an own licensing.  The inclusion of a department or business unit into an already existing bank is much easier- also due to the established structures-as to act on one`s own responsibility in the course of founding a new bank. However, even years after the formation  it can be seen that carve-outs with an existing and stable business model act more successful at the market than before the bank formation.

Bankengründung in der Finanzkrise – Erfolgsmodell Carve out

Grüne Wiese Ansatz vs. Etabliertes Geschäftsmodell

Wir sehen sowohl in der Spitze der Finanzkrise als auch in deren Ausläufern, die jetzt noch zu spüren sind, Gründungen neuer Banken. Es zeigt sich allerdings, daß diese Bankengründungen momentan überwiegend keine strategischen Neugründungen sind, die ein neues Geschäftsfeld oder eine neue Kundengruppe bearbeiten, sondern Ausgründungen aus bestehenden Banken sind.

Hier sind insbesondere Ausgründungen in Form von bisher separat operierenden Abteilungen oder ganzen Geschäftsfeldern von Banken zu beobachten. Die Gründe dafür liegen häufig in einer Fokussierung der Strategie der abgebenden Bank aufgrund regulatorischer Anforderungen. Damit ist der Anlass dieser Bankengründungen eher exogen durch den Gesetzgeber oder wettbewerbsrechliche Anforderungen vorgegeben. Dennoch zeigt sich, dass gerade diese Carve outs letztlich erfolgreich am Markt operieren.

Die Gründe darin liegen zum einen im stabilen Geschäftsmodell, dass zumeist über Jahre hinweg erprobt und erfolgreich ist und zum anderen in den eingeführten Prozessen sowie den damit verbundenen Akteueren (Mitarbeitern). Bereits im Vorfeld des Carve outs gibt es eine ausreichende und sehr zuverlässige Basis für die Berechnung des Business Case, der auf historische Zahlen zurückgreifen kann.

Herausforderung Operations und Banklizenz

Die Stabilität der zugrundeliegenden Zahlen und des vorhandenen Geschäftsmodells darf allerdings nicht den Blick verstellen für die Notwendigkeit der sauberen Trennung der aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen und der Komplexität einer eigenen Lizenzierung. Die Einbindung einer Abteilung oder eines Geschäftsbereichs in eine bestehende Bank ist deutlich einfacher – auch aufgrund der gewachsenen Strukturen – als der in allen Belangen einer Bank eigenverantwortlich zu führende Betrieb einer Bankenneugründung.

Dennoch zeigt sich, dass Carve outs mit bestehendem und stabilem Geschäftsmodell auch Jahre nach der Gründung i.d.R. erfolgreicher am Markt agieren als vor der Bankengründung.

ZAG Institution- Foundation

According to the law of the Supervision of Payment Services (ZAG) Payment Service Providers are treated separately in terms of their permission and supervision. With the formation of ZAG-Institutes permission for activities requiring a permit has to be requested and the business organization is prepared for the operation under current supervision by BaFin and the German Bundesbank. It is necessary to first identify the activities requiring a license and document the results comprehensibly for the supervision.

The exact analysis of the business model, particularly the type of the intended payment services, provides the basis for every further action and is the prerequisite for the approval procedure. The business model will be checked in all facets of foundation and the subsequent operation of a ZAG institute and matched against all necessary requirements. The questions about the products and services as well as the development of the value chain are particularly in focus. Furthermore the organizational structure and processes, the demands on IT infrastructure and the factors influencing the business case are important.  Planning for resources, costs and outsourcing as well as for necessary IT systems must be assessed.

 

 

The ZAG requires in particular that payment institutions at a smaller size will appoint at least one manager as a leader, as well that a certain starting or regulatory capital must be provided. All payment institutions are subject to the obligation of equity adequacy and are not obliged to deposit funds in a legal safety device which were accepted for the execution of payment. These funds are required by ZAG to be separated from other assets or protected by insurance. Furthermore, the regulatory and commercial requirements as well as tax issues will be considered in detail. After these prerequisites have been created, the licensing process with all the necessary activities follows. After licensing, the company proceeds to the operative business.

Bankengründung mit schlankem Target Operating Model (TOM)

Die globale Krise im Bankenbereich scheint beherrschbar oder in Teilen bereits überwunden. Jetzt zeigt sich wieder ein aufkommendes Gründungsinteresse für neue Banken. Die Gründe dafür sind vielfältig, von einer geänderten strategische Ausrichtung hin zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Bankengründungen werden dabei im Wesentlichen von bereits bestehenden Banken durchgeführt.

Grenzen der Auslagerung und Verschlankung des TOM

Das Ziel dieser Bankengründung kann grob umrissen werden mit der Erhöhung der Durchschlagskraft bei der Marktbearbeitung, der Eroberung neuer Marktanteile und der Etablierung eines sehr auf die Kundenbedürfnisse fokussierten Geschäftsmodells. Damit zeigt sich vielfach in der Folge der Finanzkrise, dass sich Marktanteile neu verteilen und die aktivsten Banken frühzeitig tätig werden. Neben den strategischen Überlegungen, die im Vorfeld einer Bankgründungsentscheidung getroffen werden müssen, spielt hier insbesondere die Entscheidung für ein zukünftiges Target Operation Model eine entscheidende Bedeutung für den Erfolg der neu gegründeten Bank.

Das TOM wird damit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Neue Institute werden aus unser Praxiserfahrung überwiegend als "Lean Bank" aufgestellt und beziehen den überwiegenden Teil der Leistungen, die nicht direkt am Kunden erbracht werden, über Dienstleister. Im klassischen Fall einer Bankengründung oder Ausgründung durch eine Bank, werden sehr häufig die vorhandenen Prozesse und Strukturen über vertragliche Regelungen auf das neue Institut übertragen. Damit wird die Mutter, oder das abgebende Institut zum Dienstleister mit sehr dezidierten Kenntnissen bzgl. der Abläufe in der neuen Bank. Sind die Auslagerungen sehr weitgehend, stößt die daraus resultierende schlanke Personaldecke an regulatorische Grenzen, da dann möglicherweise Vertretungen gem. Funktionentrennung, Urlaub und Krankheit sowie Kündigung die Fortführung des Geschäfts beeinträchtigen können.

Neue Aufgaben mit deutlicher Orientierung in Richtung Marktbearbeitung

Aufgrund der bei Bankgründungen vielfach zu beobachtenden Verringerung der Fertigungstiefe und der damit einhergehenden Auslagerung aller wesentlichen Prozesse schafft dies personelle Freiräume, die insbesondere für die fokussierte Marktbearbeitung genutzt werden können und sollten. Gerade in neu gegründeten Banken kann somit die Relation von Mitarbeitern am Kunden zu Mitarbeitern im Backoffice enorm optimiert werden. Dies führt auf der einen Seite zu einer Unterstützung der oftmals mit Gründungen von "Lean Banks" verfolgten Strategie einer starken Marktfokussierung und auf der anderen Seite zu einer sehr schlanken und dennoch schlagkräftigen Personalausstattung.

Erlaubnispflicht bei Handel mit Emissionszertifikaten

Eine zunehmende Anzahl von Unternehmen wird zukünftig zur Abgabe von Emissionszertifikaten verpflichtet sein. Immer mehr Unternehmen werden sich zwecks Deckung und Absicherung ihres Bedarfs an Emissionszertifikaten am Handel mit Emissionszertifikaten beteiligen. Bestimmte Ausgestaltungen von solchen Handelsgeschäften können allerdings eine Erlaubnispflicht des beteiligten Unternehmens auslösen. Unter Umständen kann die Beantragung einer Banklizenz für den Handel mit Emissionszertifikaten erforderlich sein. Lesen Sie hier mehr zu diesem Thema. Emissionszertifikate BaFin schafft Klarheit herunterladen

Bank foundation with a slim Target Operation Model (TOM)

The global crisis in the banking sector appears to be controllable or in parts already overcome. Now, it becomes apparent that there is again an emerging interest in founding new banks. The reasons are diverse, from a changed strategic direction to the development of new products and services. Bank foundations are primarily carried out by already existing banks.

Boundaries of outsourcing and slimming-down of the TOM

The aim of this bank formation can be roughly outlined with the increase of penetration in the market cultivation, the conquest of new market shares and the establishment of a very customer-oriented business model. As a consequence of the financial crisis, this shows in many ways that market shares are reallocated and the most active banks take early actions. In addition to the strategic considerations, that must be met prior to the decision of founding a bank, particularly the decision for a future target operating model has a crucial influence on the future success of the newly formed bank

For this reason, the Tom is a critical success factor. From our practical experience, new institutes are positioned mainly as  "Lean Bank" and obtain the majority of services, which are not directly provided to the customer, through service providers. In the classical case of a bank foundation or spin-off, the existing processes and structures will very often be transferred to the new bank via contractual arrangements. Thus, the mother or the emitting institute becomes the service provider with very dedicated knowledge regarding the operations of the new bank. In case that the outplacements are very large, the resulting lean staffing level comes to regulatory limits because then  substitutions according to separation of functions, holiday and sickness as well as termination can affect the continuation of the business.

New Tasks with a clear orientation towards market cultivation

Due to the often observed reduction of the vertical range of manufacture and the consequent outsourcing of all significant processes at bank foundations, personal spaces are created that can and should be used particularly for focused market cultivation. The relation of employees to customers to employees in the back office can greatly be optimized especially in newly founded banks. This leads on one side to a support of the strategy of a strong market focus, often pursued with foundations of "Lean Banks", and on the other side to a very slim but still powerful staffing level.

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