Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern

Energieversorgungsunternehmen konnten mit der Produktion, dem Transport und der Lieferung von Energie an den Kunden jahrzehntelang stabile Ergebnisse erreichen. Durch die zunehmende Regulierung, die fortschreitende Digitalisierung und den steigenden Wettbewerb werden die Ergebnisse der Energieversorger in Zukunft voraussichtlich sinken. Durch diese Entwicklung wächst der Bedarf in Infrastruktur und Informationstechnologie aber auch in neue Geschäftsmodelle und -abläufe sowie in Personal zu investieren. Diese bevorstehenden Herausforderungen können nach Ansicht vieler kommunaler EVU am besten anhand von Kooperationen gemeistert werden. Kooperationen bieten sich insbesondere an, wenn es darum geht die Chancen aus der Digitalisierung, der Energie- und Verkehrswende zu nutzen.

Mit Unterstützung des Verbands kommunaler Unternehmen e.V. haben wir für unsere Studie „Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern“ das aktuelle Marktumfeld in der Energiewirtschaft untersucht und dabei insbesondere den Ausblick sowie die strategischen Handlungsoptionen der Marktteilnehmer analysiert. Hierzu haben wir Entscheidungsträger von Energieversorgungsunternehmen zu zentralen Herausforderungen der Energiewirtschaft und der Ableitung strategischer Handlungsoptionen befragt.

In diesem Beitrag werden wir ihnen das aktuelle Marktumfeld erläutern und auf die strategischen Handlungsoptionen der jeweiligen Geschäftsbereiche eingehen.

Das aktuelle Marktumfeld

Die Ergebnisse in allen klassischen Wertschöpfungsstufen geraten zunehmend unter Druck. Für die konventionelle Erzeugung existiert im aktuellen Marktumfeld kaum ein Geschäftsmodell. Der intensive Wettbewerb mit Finanzinvestoren und branchenfremden Marktteilnehmern resultiert allerdings in rückläufigen Renditen, die viele Energieversorger in Hinblick auf die zunehmenden Risiken als nicht mehr ausreichend erachten. Auch der Energiehandel ist von einer steigenden Wettbewerbsintensität, einer hohen Transparenz und einem hohen Automatisierungsgrad mit der Folge sinkender Handelsmargen geprägt.

Der Vertrieb erwirtschaftet aktuell stabile Renditen. Die fortschreitende Digitalisierung und der spürbar steigende Wettbewerb werden auch hier den Rationalisierungsdruck erhöhen. Auf Grund künftig weiter sinkender kalkulatorischer Eigenkapitalzinsen, durch den klimaschutzinduzierten Um- und Ausbau der Energieinfrastruktur und durch steigenden Regulierungsdruck werden im regulierten Netzbereich, dem Ergebnis- und Werttreiber deutscher EVUs abnehmende Ergebnisbeiträge erwartet. Die Energieversorger müssen mit der Anpassung der Wertschöpfungsbreite und –tiefe dem zunehmenden Ergebnisdruck und rückläufigen Renditen entgegen wirken.

Strategische Handlungsoptionen – Geschäftsbereich Erzeugung

96 % der bezuschlagten Wind-Onshore-Anlagen waren bei der Ausschreibungsrunde im Mai 2017 Bürgerenergiegesellschaften. Projektierer sind oft nicht regional verankert, sodass eine Kooperation zwischen Stadtwerken und Projektierer in Verbindung mit der lokalen Bevölkerung zu erfolgreichen Auktionen führen kann. Die Befragten sehen größere Chancen in KWK (Gas/Wärme)-Projekte. Die Zukunft für konventionelle Erzeugung ist ungewiss. Es gibt aktuell keine Möglichkeit für einen Ausstieg, somit bleibt nur die Hoffnung auf eine politische Entscheidung. Über 75% der Studienteilnehmer erwarten eine staatlich regulierte Lösung für die Netz- und Kraftwerkreserve. Sofern Gaskraftwerke weiterhin Relevanz besitzen und der Regulierungsrahmen dies abbildet, sollte dies weiterhin eine Geschäftsfeldoption bleiben.

Strategische Handlungsoptionen – Geschäftsbereich Vertrieb

Die Bedeutung des digitalen Vertriebswegs steigt. Über die Energielieferung wird der hinausgehende Mehrwert für die Kaufentscheidung des digitalen Kunden ausgelöst. Um den Privatkundenvertrieb weiterzuentwickeln muss der Mehrwert definiert und geklärt werden, ob dieser überhaupt geleistet werden kann. Der Vertrieb muss sich hierfür das spezifische Knowhow aneignen oder mit Technologieunternehmen kooperieren. Für Prosumer muss sich der Privatkundenvertrieb in Richtung des Industriekundenvertriebs entwickeln, indem sich der Fokus von einer reinen Energielieferung z.B. hin zu einer Energiemanagementleistung wandelt. Betrachtet man die dezentrale Energiezukunft, so übernimmt der Vertrieb eine Schlüsselfunktion, da er alle Funktionen der Sparten und Wertschöpfungsstufen zusammenführen muss.

Strategische Handlungsoptionen – Geschäftsbereich Netz

Durch den steigenden Regulierungsdruck sollten die Skaleneffekte durch Kooperationen sinnvoll genutzt werden. Die Energiewende ändert die Netze. Deshalb sollten die Unternehmen Informationen sammeln, um den zukünftigen Bedarf von Strom- und Gasnetzen abzuschätzen. Hierfür müssen neue Informationsquellen gefunden werden und diese bspw. mit Big Data-Analysen ausgewertet werden. Für dieses Knowhow sind Kooperationen hilfreich. Kooperationen gewinnen immer mehr an Bedeutung, denn somit können Maßnahmen zur Netz- und Systemstabilität gefunden und koordiniert werden. 64% der Befragten erachten eine Ausweitung der Wertschöpfung wie z.B. Speicher, Elektromobilität oder Telekommunikation/Breitband als wichtig.

Strategische Handlungsoptionen – Geschäftsbereich Handel

Der Handel wird neben der konventionellen Erzeugung eine Wertschöpfungsstufe sein, aus der sich Akteure zurückziehen werden. EVUs werden in dem Fall die Handels- und Beschaffungsleistung weiterhin ganz oder in Teilen an einen Dienstleister outsourcen, sodass durch Kooperationen Skaleneffekte erzielt werden. Aber auch die Dienstleister sind von den allgemeinen Marktentwicklungen betroffen und arbeiten an ihrer Prozess- und Kosteneffizienz sowie an der Optimierung ihrer ergänzenden Dienstleistungsangebote. Es ist zu hinterfragen inwieweit diese Wertschöpfungsstufe Volumen zunehmend durch den Verlust von Industriekunden, die direkt beim Produzenten beschaffen, oder  Blockchain die Marktanteile im Handel in Zukunft weiter verlieren wird.

In unserem nächsten Beitrag berichten wir über die Risiken, Chancen und die Zukunft der integrierten Wertschöpfung.

Weitere Informationen zur Studie finden Sie hier.

 

Ansprechpartner

Henry Otto
Partner
Tel.: +49 211 981-2023
E-Mail: henry.otto@pwc.com

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