Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst

Nach der PwC-Studie „Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst – Prognosen und Handlungsstrategien bis 2030“ wird 2030 der öffentliche Sektor die am stärksten vom Fachkräftemangel betroffene Branche sein. Gleichwohl gibt es Wege, wie die öffentliche Hand dem Fachkräftemangel begegnen kann.

1 Nachhaltige Sicherung und Verbesserung der Arbeits- und Erwerbsfähigkeit

Handlungsbedarf zeigt sich im Hinblick auf hohe Krankenstände sowie extrem hohe Dienstunfähigkeitsquoten, wobei insbesondere die psychischen Belastungen im Vordergrund stehen. Wer hohen Krankheitsständen entgegenwirken will, muss über ein funktionierendes systematisches Gesundheitsmanagement verfügen. So müssen bei arbeitsergonomischen Maßnahmen über die Bereitstellung von Steharbeitsplätzen oder größeren Bildschirmen hinaus die Interessen älterer Mitarbeiter berücksichtigt werden. In jedem Fall sollten die Mitarbeiter und ihre oftmals pragmatischen Vorschläge bei der Wahl der Maßnahmen miteinbezogen werden.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Ein systematisches Gesundheitsmanagement, das vor allem physische Gesundheitsaspekte in den Mittelpunkt stellt, reicht jedoch nicht aus. Der jüngste AOK-Fehlzeitenreport hat den engen Zusammenhang zwischen wahrgenommener Unternehmenskultur und psychischer wie physischer Mitarbeitergesundheit aufgezeigt. In der Verbesserung des Verwaltungsklimas liegt das zentrale Element auf dem Weg zur Verringerung von Krankenständen und zur Vermeidung „innerer Kündigungen“. Wesentlich für ein gutes Verwaltungsklima, für die Motivation und letztlich damit für die Gesundheit der Mitarbeiter sind Vertrauen und Wertschätzung. Hier helfen die Stärkung von Eigenverantwortung sowie regelmäßige und konstruktive arbeitsbezogene Rückmeldungen. Zielvereinbarungen können eine zentrale Rolle spielen, wenn sie Gestaltungsspielräume und Vereinbarungsprozesse miteinander verknüpfen.

Intrinsische Motivation stärken

Die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes weisen unserer Studie zufolge eine vergleichsweise hohe intrinsische Motivation auf, d.h. sie gehen die Tätigkeiten, mit denen sie befasst sind, um ihrer selbst willen an. Diese Motivation lässt sich durch langfristige Entwicklungsmöglichkeiten einschließlich spezieller Fortbildungen stärken. Der intrinsischen Motivation förderlich ist nicht zuletzt der kollegiale Umgang der Mitarbeiter miteinander, wozu auch ein stetiger Informations- und Erfahrungsaustausch sowie eine offene Fehlerkultur gehören.

2 Vermeidung von Engpässen durch modernes

Wissensmanagement und Nutzung des Potentials Der Pensions- und Renteneintritt der geburtenstarken Jahrgänge läutet einen Generationswechsel in den Organisationen ein, der deutlich über die übliche Fluktuation hinausgeht. Mit dem Ausscheiden zahlreicher Kompetenzträger droht auch deren Erfahrung verlorenzugehen. Um Wissen zu sichern, braucht es Verfahren und Prozesse zur Gestaltung des Wissensmanagements mit dem Ziel, für die Organisation relevante Wissens- und Kompetenzressourcen zu identifizieren, zu kodifizieren und für die Nutzung durch andere zugänglich zu machen. Besonders wirkungsvoll ist die direkte Übergabe von Wissen der ausscheidenden Beschäftigten an Nachfolger durch altersgemischtes Arbeiten sowie Tandem- und Betreuungslösungen. Die Grundlage dafür ist ein Überblick, welcher Mitarbeiter wann ausscheidet und wo welche Kompetenzen überhaupt angesiedelt sind.

Das zentrale Problem im öffentlichen Dienst liegt jedoch darin, dass neue Mitarbeiter oftmals erst dann eingestellt werden können, wenn die jeweiligen Stellen schon frei geworden sind. Mit einem zentralen Stellenpool hat der Bund für sich eine Lösung geschaffen, wie Übergänge organisiert werden können – ein analoges Instrumentarium auch auf Landes- und Kommunalebene kann eine effektive Möglichkeit darstellen, die Auswirkung des Generationswechsels auf allen Ebenen aufzufangen. Eine sinnvolle Alternative kann die Übertragung der vorgezogenen Berufung – wie im Hochschulbereich in Bayern und Nordrhein-Westfalen bereits üblich – in das allgemeine Beamtenrecht sein. Nicht zuletzt bietet modernes Wissensmanagement zahlreiche IT-gestützte Möglichkeiten, Wissen nachhaltig zu sichern und personenunabhängig nutzbar zu machen. Diese Möglichkeiten auszuloten ist nicht nur vor dem Hintergrund des Generationswechsels sinnvoll und für die Arbeit und Entwicklung von Organisationen förderlich.

Potential Älterer nutzen

Die jüngste Forschung hat das Vorurteil der grundsätzlich verminderten Lern- und Leistungsfähigkeit älterer Menschen widerlegt – eine sehr anschauliche Darstellung dieser Befunde findet sich im Internet. Zudem steigt im Rahmen höherer Lebenserwartung bei vielen älteren Menschen das Bedürfnis, sich auch über die Pensionsgrenze hinaus beruflich einzubringen und länger zu arbeiten. Während für sozialversicherungspflichtig Beschäftigte die „Flexirente“ erst zum Januar 2017 eingeführt wurde, gibt es im Beamtenrecht bereits länger vergleichsweise flexible Weiterbeschäftigungs- und Hinzuverdienstmöglichkeiten
nach Pensionseintritt, die jedoch bei einer direkten weisungsgebundenen Weiterbeschäftigung im öffentlichen Dienst eingeschränkt sind. Diese Einschränkung sollte angesichts des demographischen Umbruchs überdacht werden. Schon heute ist jedoch problemlos eine erneute Beschäftigung ausgeschiedener Beamter auf freiberuflicher Basis möglich.

Zur Abfederung besonderer Personalnotlagen gab es auf Bundesebene bis 2013 im Beamtenrecht des Bundes die Möglichkeit, Beamte über die Altersgrenze hinaus zur Weiterbeschäftigung zu verpflichten. Mit Blick auf den Fachkräftemangel und auf etwaige krisenhafte Situationen wie im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge in den Jahren 2015/2016 wäre die Wiedereinführung einer
solchen Regelung durchaus zu erwägen. Nachjustiert werden müssten auch die geltenden Altersgrenzen, ab denen nicht mehr verbeamtet werden darf – besonders im Hinblick auf Quereinsteiger. Vor dem Hintergrund der gestiegenen Lebenserwartung und des demographischen Wandels ist die jetzige starre Altersgrenze angesichts nur geringer Auswirkungen auf die Pensionsverpflichtungen
schwer nachvollziehbar.

3 Negatives Image des öffentlichen Dienstes?

Der öffentliche Dienst leidet nicht grundsätzlich an geringer Attraktivität. Dennoch belastet ihn teilweise ein negatives Image, das nicht immer gerechtfertigt ist. Darauf muss er in Zeiten des Fachkräftemangels jedoch reagieren.

Viele Studien zeigen, dass der öffentliche Dienst in besonderem Maße Menschen anzieht, denen Sicherheit, Familienfreundlichkeit
und gesellschaftlich relevante Aufgaben wichtig sind. Um seine Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu erhöhen, muss er diese Stärken noch besser akzentuieren. In den vergangenen Jahren hat die öffentliche Hand den klaren Wettbewerbsvorteil der hohen Beschäftigungssicherheit oftmals dadurch konterkariert, dass sie insbesondere in der Wissenschaft verstärkt vom Instrument der befristeten Verträge Gebrauch gemacht hat. Hier wird eine Kehrtwende erforderlich sein. Gleichwohl sollten öffentliche Arbeitgeber – auch sie müssen Leistungsmotive betonen – Praktika, Referendariate und Probezeiten zur sorgfältigen Auswahl von Mitarbeitern nutzen. Eine zentrale Stärke des öffentlichen Dienstes – und für viele Mitarbeiter ein wesentlicher Antrieb – liegt in der Gemeinwohlorientierung, die stärker auch in Verwaltungsbereichen herausgestellt werden sollte, in denen nicht gesamtgesellschaftliche Aufgaben wahrgenommen werden.

Wo aber liegen die Schwächen des öffentlichen Dienstes? Ein großes Defizit betrifft die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten
bestimmter Mitarbeiter. Zwar gibt es die klassischen Verwaltungslaufbahnen mit ihren vielfältigen Entwicklungs- und Karrierechancen; andererseits kennt der öffentliche Sektor eine Reihe von Laufbahnen, die tatsächlich so gut wie kein Entwicklungspotential bieten (z.B. Lehrer und ärztlicher Dienst). Dort muss der öffentliche Dienst neue Modelle entwickeln, die zumal dem in der öffentlichen Verwaltung insgesamt immer noch ein stark verankerten Hierarchiedenken begegnen.

Ein weiteres Defizit betrifft das Arbeitsumfeld: Ausstattungen wie Diensthandys, eigene Laptops und Visitenkarten, die in privatwirtschaftlichen Unternehmen selbstverständlich sind, gehören in der öffentlichen Verwaltung nicht immer zum Standard. Auch Gebäude sowie IT-Infrastrukturen bedürfen vielfach der Modernisierung, die zwar ohne erhebliche finanzielle Anstrengungen nicht zu haben ist, dafür jedoch erhebliche Effizienzgewinne verspricht und die Attraktivität der Arbeitsplätze deutlich erhöht.

Ihr Ansprechpartner

Alfred Höhn

Partner, PwC Europe Leader Government & Public Services

Tel.: +49 30 2626-1270

alfred.hoehn@de.pwc.com

Peter Detemple

Partner Public Sector Consulting

Tel.: +49 681 9814-152

peter.detemple@de.pwc.com

 

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