Kapitalplanung im Fokus – Praktische Herausforderungen und Optimierungsmöglichkeiten

Das Geschäftsjahresende ist in vielen Instituten durch die Arbeiten an der Geschäfts- und Kapitalplanung sowie an den Strategiepapieren geprägt. Diese Arbeiten genießen eine hohe Aufmerksamkeit der Geschäftsführung, stehen darüber hinaus zunehmend im Fokus der Aufsicht und binden in der Regel umfangreiche Kapazitäten in unterschiedlichsten Bereichen einer Bank. Ausgehend von den Annahmen der Mittelfristplanung muss hierbei u.a. die Entwicklung der Eigenmittel bestimmt werden. Hierbei sind auch die Auswirkungen nachteiliger wirtschaftlicher Entwicklungen (adverse Szenarien) zu ermitteln und deren Implikationen auf die Einhaltung der aufsichtsrechtlichen (Kapital-) Anforderungen zu analysieren. Die Durchführung der Kapitalplanung ist zumeist zeitintensiv, erfordert umfangreiche Analysen auf Basis historischer Erfahrungen und hypothetischer Annahmen und sollte nicht zuletzt auch ausführlich dokumentiert werden.

 

Kapitalplanung als zentrales Element des ICAAP

Zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit hat jedes Institut eine Kapitalplanung zu erstellen, die sich zum Zeitpunkt der Erstellung über einen Zeitraum von mindestens drei Jahren erstreckt und mindestens jährlich fortgeschrieben wird. Die Kapitalplanung als zentrales Element des ICAAP[1] basiert auf den Annahmen der Mittelfristplanung und soll mit dieser eng verwoben sein. Die Angemessenheit der Kapitalausstattung soll sowohl in der Normalplanung als auch in den adversen Szenarien nachgewiesen werden[2]. Daneben muss sichergestellt sein, dass die zugrunde liegenden Annahmen nachvollziehbar dokumentiert sowie im Gesamtzusammenhang mit anderen Steuerungselementen wie dem Stresstesting abgestimmt sind.

 

Praktische Herausforderungen

Das Ergebnis der Kapitalplanung – die Prognose der Kapital- und Eigenmittelquoten – ist ein Kondensat aus diversen Parametern (insb. Säule I und II Risikowerte, Plan-Bilanzen, Plan-GuV, strategische Annahmen) verdichtet auf wenige Zukunftswerte. Daraus ergeben sich ganz praktische Herausforderungen:

  • Die Verantwortung für die einzelnen Elemente, die zur Bestimmung der Kapitalquoten notwendig sind (z.B. Säule I und II Risikowerte im Ist und Plan, Ist- und Plan-Bilanzen, Ist- und Plan-GuV, strategische Annahmen), ist oftmals in der Bank breit gestreut und liegt bei verschiedenen Personen und/oder Bereichen. Erschwerend kommt hinzu, dass die der Kapitalplanung zugrundeliegenden Daten für unterschiedliche Zeitpunkte sowohl im Planszenario als auch im adversen Szenario vorliegen müssen.
  • Die Bestimmung bzw. Berechnung einzelner Elemente erfolgt i.d.R. dezentral und in nicht miteinander gekoppelten Systemen (RWAs in den Systemen des Meldewesens; Bilanz- und GuV-Planung in den Systemen des Finanzcontrollings; Säule II Risiken in den Systemen des Risikocontrollings). Diese Informationen müssen abgestimmt ermittelt und systematisch zusammengetragen werden.
  • Abschließend müssen die Informationen aus den verschiedenen Systemen und Fachbereichen verdichtet und visualisiert werden. Hierfür fehlt es, nach unserer Einschätzung, in vielen Häusern an einer technisch ausgereiften und effizienten Lösung. Die in den Instituten vorliegenden Planungsprozesse erlauben es i.d.R. auch nicht ad-hoc Analysen vorzunehmen.
  • Häufig existieren in den Instituten in der Praxis keine Tools, die es ermöglichen, die Inputparameter für die Basis- und Szenarioplanung auf Knopfdruck zu einer umfassenden Kapitalplanung zusammenzuführen und sofort zu visualisieren.

 

Optimierungsmöglichkeiten

Vor dem Hintergrund unserer Projekterfahrung hat es sich in der Praxis bewährt, die Prozesse der Kapitalplanung vom Ergebnisobjekt – die abschließende grafische Aufarbeitung der Ergebniswerte – kommend zu hinterfragen und zu optimieren. Denn nach unserer Einschätzung bindet der Prozess der Kapitalplanung gerade auch deshalb so umfangreiche Kapazitäten in einer Bank, da den beteiligten Personen und Bereichen die Auswirkungen von Änderungen einzelner Stellschrauben und deren Wechselwirkungen nicht zeitnah deutlich werden.

Beispiele:

  • Welchen Einfluss hat die Änderung der Ausschüttungsquote in t1 sowohl im Basis- als auch adversen Szenario auf die nachfolgenden Perioden t2 und t3?
  • Welchen Einfluss hat die Erhöhung der Kredit-RWA um 0,5% in t1, die durch die Ausweitung des Geschäfts im Segment A entsteht, sowohl im Basis- als auch adversen Szenario auf die nachfolgenden Perioden t2 und t3?
  • Wie wirkt sich ein konjunktureller Abschwung und eine damit einhergehende Verschlechterung der Qualität des Kreditportfolios aus auf die in t1, t2 und t3 erforderlichen Wertberichtigungen (insbesondere auch im IFRS-Stufenmodell), den Zins- und Jahresüberschuss sowie die RWA?

Unsere Erfahrung ist, dass Planungsrunden zur Festlegung von Geschäfts- und Kapitalplanungen als auch zur Fixierung von Szenarioannahmen schneller und effizienter verlaufen, wenn die Auswirkungen – wie in den Beispielen beschrieben – durch technische Unterstützung sofort berechnet und visualisiert werden können. So können die Auswirkungen gesamthaft diskutiert und für die weitere Entscheidungsfindung eingewertet werden. Der Aufwand zur Erstellung von ggf. nicht zielführenden und damit unnötigen Auswertungen in den verschiedenen Bereichen der Bank kann reduziert und parallel dazu die Anzahl zeitintensiver Termine mit wichtigen Entscheidungsträgern gestrafft werden.

Im Ergebnis lässt sich der Prozess und die Verständlichkeit der Kapitalplanung insbesondere dann optimieren, wenn die Auswirkungen einzelner Parameteränderungen direkt simuliert können. Denn im Ergebnis sind die berechneten Kapitalquoten nicht einfach nur ein Resultat, welches sich aus der Mittelfristplanung ergibt, sondern vielmehr auch ein grundlegender Inputfaktor zur Bestimmung der strategischen Ausrichtung der Bank.

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Der richtige Zeitpunkt zur Optimierung

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[1] vgl. Grundsatz 3 des Leitfadens für Banken zur Kapital- und Liquiditätssteuerung der EZB vom 9. November 2018; AT 4.1 MaRisk Rundschreiben 9/2017; Tz 20 ff. des BaFin ICAAP Leitfaden – Aufsichtliche Beurteilung bankinterner Risikotragfähigkeitskonzepte und deren prozessualer Einbindung in die Gesamtbanksteuerung („ICAAP“) – Neuausrichtung vom 23. Mai 2018

[2] vgl. Tz 22 des BaFin ICAAP Leitfadens

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