Outsourcing im Zahlungsverkehr gewinnt zunehmend an Bedeutung

PwC-Outsourcing-Studie zeigt: Immer mehr Banken lagern ihren Zahlungsverkehr ganz oder teilweise aus – individuelle Vorteile und Strategien sind dabei zu betrachten.

Immer mehr Banken lagern ihren Zahlungsverkehr ganz oder teilweise aus – individuelle Vorteile und Strategien sind dabei zu betrachten.

Geschäftsmodelle von Banken werden aufgrund fundamentaler Änderungen im Markt, wie neuen Technologien, regulatorischen Anforderungen und sich verändernder Kundennachfrage, auf den Prüfstand gestellt. Insbesondere im Zahlungsverkehr wird die Reihe an regulatorischen Neuerung (SEPA Rulebook, TARGET2, CBPR+, Request-to-Pay, TIPS, Instant Payments, etc.) einen hohen Investitionsbedarf fordern. Zudem hat die Corona-Pandemie eines der drängendsten Anliegen des Bankensektors – den Kostendruck – weiter verschärft. Laut unserer PwC Studie “Auswirkungen von Covid-19 auf die Wertschöpfungstiefe der deutschen Banken” (2020) erwarten über 90% der Befragten einen langfristigen Wandel ihres Geschäftsmodells ausgelöst durch die Pandemie und ~60% beabsichtigen das Outsourcing von nicht-differenzierenden Leistungen. Outsourcing an spezialisierte Anbieter kann mehrere Vorteile mit sich bringen, allerdings führt die Verringerung der Fertigungstiefe per se nicht zwingend zur Verbesserung von Erfolgskennzahlen einer Bank. Das optimale Auslagerungsszenario variiert je nach Bank – von Bedeutung sind individuelle Strategien und Vorteile, die gezielte Auswahl eines Anbieters und die Realisierung von Kosteneinsparung, die den Migrationsaufwand kompensieren.

Wann macht es Sinn, über Auslagerung nachzudenken?

Im Rahmen unserer PwC Studie “Outsourcing in der Finanzindustrie” (2021), bei der Finanz- und Kreditinstitute und bankfachlicher Dienstleister befragt wurden, gaben 59% der befragten Institute an, ihren Zahlungsverkehr bereits vollständig oder teilweise ausgelagert zu haben. 38% der befragten Institute nannten den Zahlungsverkehr als einen Geschäftsbereich mit Potenzial für zukünftige Auslagerungen.

Mögliche Motive und Gründe für Auslagerungen sind:

• Digitalisierung und “Technologiesprünge”, z.B. neue Standards wie APIs oder innovative Zahlungsverkehrsprodukte wie Instant Payments oder Request-to-Pay. Die Umfrageergebnisse unterstreichen die Bedeutung der Dienstleister: während über 70% der Institute die eigenen Voraussetzungen für neue Technologien als noch nicht oder nur teilweise ausreichend beurteilen, sehen sich fast 80% der Dienstleister dafür gewappnet.
• Strategische Ziele: 58% der Befragten geben die Fokussierung auf Kernkompetenzen als strategisches Ziel für die Auslagerung nicht-kerngeschäftsrelevanter Bereiche an. Eine andere strategische Stoßrichtung kann die bewusste Entscheidung gegen Outsourcing sein, mit dem Ziel, sich auf Kernkompetenzen zu spezialisieren und als Anbieter von Services für andere Marktteilnehmer Skaleneffekte zu realisieren.
• Effizienzsteigerung und Senkung von Betriebskosten: Für 81% der befragten Institute sind Effizienz und Kosteneinsparungen das strategische Ziel für Auslagerungen. Dabei sind der Wertbeitrag der einzelnen Prozesse oder Prozessschritte, sowie die langfristige Kostenentwicklung zu berücksichtigen.
• Umsetzung von (externen) Anforderungen, z.B. durch Regulatorik, SWIFT oder TARGET2, wenn diese schneller, günstiger oder mit weniger Aufwand im Vergleich zur Eigenlösung realisiert werden können. Hierbei ist die Einhaltung der regulatorischen Anforderungen durch den Anbieter sicherzustellen.

“Elementar ist ein valider Business Case, also dass Kosteneffekte und Vorteile aus der Auslagerung die Aufwände überwiegen. Dabei sind neben dem einmaligen Umsetzungsaufwand auch die laufenden Kosten, z.B. Lizenz- / Nutzungsgebühren und Kosten für Instandhaltung und Weiterentwicklung zu berücksichtigen.” – Jessica Blümle (DE), Payments Expertin bei PwC FS Technology Consulting

Zu beachten ist, dass sich die auslagernde Gesellschaft in ein Abhängigkeitsverhältnis zu einem Dienstleister begibt und sich Know-How nach extern verlagert. . Um die daraus erwachsenden Risiken zu begrenzen, ist eine fundierte Anbieterauswahl durchzuführen und wichtige Aspekte durch klare Vertragsvereinbarungen und Service Level Agreements festzuhalten. Auch die Laufzeit von Verträgen und Vertragsstrafen sind kritische Faktoren.

Ein weiterer Nachteil kann der Grad der Individualisierung sein. Individuelle Schnittstellen und Prozesse, die Vielzahl an Formaten und verschiedene Systemversionen bedeuten höheren Anpassungsbedarf und somit Kosten in der Migration und reduzieren auf lange Sicht die Flexibilität. Es kann sinnvoll sein auf standardisierte Angebote mit möglichst geringer Individualisierung zurückzugreifen, um dadurch die Abhängigkeit von einem einzelnen Anbieter und die Kosten für individuelle Anpassungen gering zu halten.

Je nach Geschäftsmodell und Strategie sind unterschiedliche Szenarien sinnvoll

Beim Outsourcing gibt es unterschiedliche Optionen: die Auslagerung kann sich ausschließlich auf Geschäftsprozesse beschränken, dem sogenannten IT Process Outsourcing (ITO) zur Auslagerung der IT Prozesse oder Business Process Outsourcing (BPO) für Operations. Auch Kombinationen aus beidem sind möglich.

Als Faustregel lässt sich sagen, dass die Einsparung der Stückkosten bei mindestens 40% liegen sollte, um den Aufwand der Migration auszugleichen.

Im Fall des ITO ist zu beachten, dass durch die technische Anbindung zunächst höhere Investitionskosten entstehen. Diese „Build Costs“ müssen gegen die nach Auslagerung niedrigeren „IT Run Costs“ gerechnet werden, um festzustellen, ob die Auslagerung vorteilhaft ist. Ein ITO kann sich anders als beim BPO schon bei kleineren Mengengerüsten rechnen, wenn weitere Investitions- und Instandhaltungskosten vermieden werden können.

Welche Variante des Outsourcing geeignet ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Sondern muss individuell auf Basis der strategischen Ausrichtung und vorhandener Mengengerüste beurteilt werden.

Banken setzen auf strategische Partnerschaften

Im deutschen Bankenmarkt können unterschiedliche Auslagerungsstrategien beobachtet werden. Die Institute des genossenschaftlichen und öffentlich-rechtlichen Sektors haben bis auf wenige Ausnahmen, einen Großteil ihrer IT an Verbund-eigene IT-Dienstleister ausgelagert.Diese erbringen IT-Dienstleistungen exklusiv für den Verbund und haben sich auf die Anforderungen der Verbundunternehmen spezialisiert. Die Weiterentwicklung der Kundenschnittstellen und Infrastruktur wird über Verbundgremien mit den Primärbanken und Zentralinstituten abgestimmt. Deutlich vielfältiger sieht die Situation im Privatbankensektor aus. Dort reicht die Bandbreite der Strategien von der Eigenerbringung bis hin zur Auslagerung des kompletten Zahlungsverkehrs. Beispielsweise hat die Deutsche Bank ihren IT-Dienstleister Postbank Systems an Tata Consultancy Services verkauft, während sowohl die Commerzbank als auch die UniCredit mit Worldline strategische Partnerschaften zur Abwicklung des gesamten Zahlungsverkehrs eingegangen sind.

“Insbesondere die Auslagerung des Zahlungsverkehrs ist für Banken nicht nur die Nutzung eines Services, sondern eine strategische Entscheidung. Einige große europäische Banken haben in den vergangenen zwei Jahren langfristige, strategische Partnerschaften mit einem europäischen Anbieter im Bereich Zahlungsverkehrs- und Transaktionsdienstleistungen geschlossen. Diese umfassen neben der Abwicklung des gesamten Zahlungsverkehrs über dessen Plattform, auch die zukünftige Zusammenarbeit für technologische Innovationen und neue Produkte.” – Anna-Lisa Gerner (DE), Payments Expertin bei PwC FS Technology Consulting

Die Auswahl des richtigen Partners darf nicht leichtfertig getroffen werden

Jeder Anbieter bringt verschiedene Services sowie Vor- und Nachteile mit sich. Daher ist nach der Entscheidung zur Auslagerung eine intensive Auswahl und Betrachtung der Anbieter notwendig. Für die Entscheidungsfindung zum richten Auslagerungsszenario und den passenden Dienstleister sind unter anderem folgende Aspekte hervorzugehen:

• Produkte und Mengengerüste im Zahlungsverkehr
• Anforderungen an die Abwicklungs- und Unterstützungsprozesse im Zahlungsverkehr
• Schnittstellen zu Disposition- und Liquiditätssteuerung und anderen Funktionen, die Anforderungen an den Zahlungsverkehr stellen (z.B. Treasury, Trade Finance und HR)
• Funktionale Leistungsfähigkeit des Anbieters
• Eingesetzte Technologien, IT-Architektur und Leistungsfähigkeit von Schnittstellen
• Marktkenntnis sowie Service- und IT-Support

Wie finde ich die passende Strategie und setze diese erfolgreich um?

Um ein solches Vorhaben erfolgreich umsetzen zu können, sind viele Parameter zu berücksichtigen. Wir als PwC unterstützen Sie gerne dabei – von der Entscheidungsfindung und Bewertung unterschiedlicher Szenarien bis hin zur Auswahl des passenden Providers und der technischen und prozessualen Umsetzung. Profitieren Sie von unserer Marktexpertise und Umsetzungserfahrung – für Ihren Projekterfolg und eine stabile Aufstellung für die Zukunft!

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